Ce n’est un secret pour personne, je suis ce que l’on appelle un « agiliste » ! En-effet, je suis un adepte du manifeste Agile auquel je crois beaucoup. J’ai eu l’occasion, lors de ma carrière, de mettre en place/former/coacher des équipes de travail en informatique pour qu’elles deviennent Agiles. Je me suis souvent interrogé sur le sens de ma mission lorsque j’étais consultant Agile, car parfois je voyais bien que c’était peine perdu, l’humain auquel je suis tant attaché ne voulait pas de cette fameuse Agilité. Et cela pour diverses raisons liées souvent au management, la culture d’entreprise ou la façon dont cela était amené.
Alors pourquoi cette introduction ?
Je suis actuellement en pleine réflexion sur le bonheur au travail. En me documentant et en discutant avec des informaticiens ainsi que des « agilistes », j’ai pris du recul sur mes missions passées, tout en essayant de comprendre certaines situations, certains échecs mais aussi quelques recettes de réussite.
Je pense notamment que nous sommes en train de nous éloigner de l’essence même du mindset agile, depuis quelques années maintenant. Cela peut sembler anecdotique si vous venez de découvrir l’Agile ou si vous y évoluez depuis quelques temps seulement. Pourtant, je peux vous assurer avoir vu énormément d’antipatterns agiles même lorsque la transformation est opérée par des cadors, et bien souvent ils n’y sont pour rien. En-effet, ils se heurtent à des problématiques de culture d’entreprise ou de réfractaires à la méthode car mal venue ou proposé imposée en mode big bang.
C’est donc tout naturellement que l’humain censé être au centre des actions d’un mouvement agile, n’est plus du tout le centre des attentions. On cherche la productivité à tout prix, la réduction des coûts, la course à la fonctionnalité et ce, même si elle n’apporte pas de valeur au client final.
Nous privilégions les individus et les interactions plutôt que les process et outils
Voilà la première valeur du manifeste agile, or cette évolution du mouvement agile et de notre société moderne me fait penser que nous nous en éloignons.
C’est là que débute mon travail sur la recherche du bonheur, du bien-être en entreprise. L’agilité que je prône et qui devait apporter ce bien-être n’est pas toujours suffisante, faut-il alors travailler sur la culture d’entreprise ? Embaucher un CHO (Chief Happiness Officer) ??
Eric Schmidt dans How Google Works, nous invite à réfléchir justement sur ces entreprises qui tentent d’être Fun. Or créer du Fun artificiellement n’est justement pas Fun. Les méthodes de travail, la motivation, la reconnaissance de son travail, ainsi que l’ambiance générée par l’environnement mis à disposition, sont essentiels si on en croit plusieurs études récentes en France.
Pour autant, faut-il délaisser l’amélioration de l’environnement de travail au travers d’actions telles que des activités de groupe, du team building, une table de ping-pong, des soirées entre collègues ? Je ne pense pas.
Bien que n’étant pas un Pro-CHO, pour les mêmes raisons évoquées par Eric Schmidt, je pense que nous sommes tous responsable de notre bonheur au travail et que nous avons donc l’obligation de proposer des moyens d’améliorer l’ambiance de travail pour que chacun y trouve sa place et le plaisir de se lever chaque matin, pour aller travailler.
Enfin, j’ai pour ma part l’impression que la France découvre le bonheur au travail maintenant, alors que, nous « agilistes« , nous nous y intéressons depuis des années à travers nos pratiques (lorsque bien mises en place).
Je pense donc que bonheur au travail et agilité sont des notions assez proches et que le retour aux basiques de l’état d’esprit Agile peut aider dans ce sens, sans pour autant être la clé car elle n’est qu’une partie du problème. De plus, il existe une multitude d’entreprises ne se revendiquant pas Agiles et pour lesquels les employés sont heureux.
Et vous que pensez-vous du déclin de l’humain dans l’agile ?
Pensez-vous que le bonheur au travail et l’agilité sont liés ?
Pour ou contre le CHO ?
Tous les jours devraient ressembler à ca au boulot 😉 !!!
Bonjour André,
En effet, pour répondre à une question basée sur mon expérience, j’ai été managé par une personne qui mettait l’humain au centre de ses préocupations. Une approche qui m’a inévitablement plu et qui m’a montré quelque chose de nouveau dans le monde de l’entreprise, par chance, après seulement 3 années d’expérience. Et dans ce vaste mot qu’est « l’humain », il y avait surtout de la confiance et une liberté pour atteindre des objectifs qui n’était pas dissociés du sens. Un sens autre qu’une simple valeur pécunière. Et c’était à un moment où l’agilité n’était pas encore d’actualité.
Alors, devenu manager à mon tour, j’ai gardé cette ligne de conduite, cette confiance dans mon équipe et ce soin à leur donner du sens. Je pense que l’ensemble est un très gros moteur de responsabilisation et de motivation (qui ne marche pas avec tout le monde, certain ne travailleront qu’avec des directives précises). Ainsi quand j’ai découvert l’Agilité quelques années plus tard, j’y ai vu l’occasion d’apporter un cadre et des outils précis à ce en quoi je croyais déjà et qui avait fait ses preuves. On dit souvent que le salaire est un fort motif de démission mais j’ai pu me rendre compte qu’avec une véritable relation allant au delà de l’exécution, une véritable implication offerte par la liberté de choisir comment atteindre ses objectifs et ceux de l’entreprise, les membres de l’équipe restaient malgré les refus de celle-ci en terme d’augmentation. Non pas qu’il ne faille pas gratifier l’implication et la progression (je préfère parler d’implication que de travail) mais tout manager connait je pense cette situation où malgré ses envies, on ne lui donne pas les moyens d’accéder au souhait de ses collaborateurs.
Et donc, l’Agilité fut bénéfique à partir du moment où mon management allait déjà dans ce sens. Elle n’a fait que renforcer et outiller cette volonté de voir les gens arriver au travail avec le sourire. Donc dans mon cas, « le bonheur et l’agilité au travail sont liés ? », OUI, si l’agilité est vraiment prise avec son sens profond initial et non comme vous le dites, pour une simple envie de performance. Mettez des outils à disposition de personnes non motivées donnera surement moins de résultats qu’aucun outil à des personnes débordantes d’envie.
Les entreprises qui lorgnent du côté de l’Agilité y voit surtout un test, une tentative sans se rendre compte que cette tentative dépend bien souvent d’une réelle envie de remodeler sa vision de l’entreprise. C’est ce que j’ai découvert dans la dernière transformation sur laquelle j’ai travaillé ou pendant 3 ans, je me suis rendu compte qu’avec mes convictions et cette méthodologie, la suite logique ne pouvait être que le bien être au travail. L’Agilité a apporté ce bien être à mon équipe, ce cadre qui pouvait bouger selon leur souhait d’une rétrospective à l’autre avec cet objectif constant d’apprendre et de continuer à devenir meilleur en gardant cette ligne de conduite de bien être. Il suffisait de leur demander comment ils se sentaient plutôt que les résultats qu’ils avaient atteint ou non, de me faire un retour sur ce qu’ils avaient pensé de moi et de la façon dont j’intervenais auprès d’eux. C’est en établissant cette relation horizontale malgré la structure verticale initiale de l’entreprise que nous avions pu établir cette relation de confiance, cet échange qui a fait qu’il ne me regardait plus comme un manager uniquement là pour les surveiller mais comme quelqu’un qui voulait progresser avec eux et les aider à atteindre nos objectifs. Et finalement, je n’étais qu’à l’image de mon propre manager qui nous avait mis sur cette voie, d’abord humainement et ensuite par le biais d’outils qui correspondaient à sa vision. Est ce que finalement, chaque manager n’est pas le propre CHO de son équipe ou chaque Scrum Master/Coach Agile celui de son client ?
Bonjour André et Hazoumé .
Hazoumé , je plussoie : « Est ce que finalement, chaque manager n’est pas le propre CHO de son équipe ? »
Les CHOs sont apparus certainement dans les structures où l’agilité fait cruellement défaut, c’est donc par des mesures classiques d’ajouter un nouveau chef avec un nouveau titre que ces grosses boites ont cherché une solution. Je pense que cela n’est pas l’idéal mais cela revient tout de même à introduire un début de changement, même avec des méthodes imparfaites.
Pour moi c’est un pas dans la bonne direction, c’est d’ailleurs pour cela que le naked kanban est arrivé (http://leanagileprojects.blogspot.com/2013/07/naked-kanban-dresses-in-teams_5.html) on part d’abord de ce que va supporter la boite (en terme de changement) avant d’aller vers plus d’agilité.
le CHO est là pour pallier le manque de scrum master et de manager défaillant en terme humain.
Bonjour Jos,
Merci pour ce super retour et notamment le naked kanban que je ne connaissais pas 🙂
J’aime l’idée que le CHO peut pallier au manque du scrum master et du manager défaillant, même si nous savons tous les deux que le plus important reste la quête de sens et la communication aux équipes pour plus de bien-être en entreprise… 😉